Dlaczego w pracy ludzie stosują się do zasad bhp, a w domu – nie zawsze?

W przerwie jednego z audytów dyskutowałem z doświadczonym kierownikiem procesu produkcyjnego na temat dyscypliny w stosowaniu się do wymagań bhp. Co decyduje o tym, że pracownicy podejmują pracę i przestrzegają obowiązujących wymagań związanych z bezpieczną pracą, a co sprawia, że nie?

UDOSTĘPNIJ:

Po wymianie poglądów zgodziliśmy się na następujące wnioski:

1. Ma na to wpływ kultura organizacji. Eureka – pomyślałem. Nawiasem mówiąc, pojęcie „kultury bezpieczeństwa” po raz pierwszy pojawiło się po katastrofie w Czarnobylu w 1986 roku. Powołana do ustalenia przyczyn tego wypadku specjalna komisja użyła go w raporcie, podając jako przyczynę katastrofy „niską kulturę bezpieczeństwa w elektrowni”. Rok później Brytyjski Komitet Wykonawczy do spraw BHP (Health and Safety Executive) przedstawił pierwszą definicję kultury bezpieczeństwa. Określono, że jest to: „rezultat indywidualnych i grupowych postaw, wartości, kompetencji, stylu i jakości zarządzania bezpieczeństwem oraz wzorców zachowań panujących w organizacji”*. Zgodnie z tą definicją kultura bezpieczeństwa określa, jaki jest stosunek pracowników do ryzyka i bezpieczeństwa oraz jakie wzorce i wartości są przez nich uznawane w tym zakresie za istotne. Wracając do kultury organizacji: tam, gdzie w procesie produkcyjnym zaobserwowałem „ład i porządek w miejscu pracy”, pracowników ubranych w czyste i zadbane ubrania robocze (ochronne), z reguły zbierałem też, jako audytor, dużo dowodów na wysoki poziom świadomości pracowników w zakresie ryzyka i zasad bezpiecznej pracy (stosowanie śoi, znajomość i przestrzeganie zasad i procedur bezpieczeństwa itd.). Ten „ład i porządek” jest jednym z istotnych wyróżników poziomu kultury bhp.
2. Kultura bezpieczeństwa jest kształtowana przez wartości wyznawane i demonstrowane przez najwyższe kierownictwo. Postawa członków zarządu (najwyższego kierownictwa) wobec kwestii bezpieczeństwa pracy ma kluczowe znaczenie dla codziennych zachowań kadry kierowniczej średniego szczebla – a to przedstawiciele tego poziomu zarządzania w organizacji mają decydujący wpływ na to, jak odbierane są wymagania bhp przez podległych im pracowników (na ile są dla nich istotnym elementem codziennej pracy) i czy są one przestrzegane. Stąd tak duże znaczenie dla sukcesu w dziedzinie bhp przypisywane jest (w normie ISO 45001:2018) kompetencji przywódczej kadry kierowniczej – umiejętności motywowania i wpływania na zachowania pracowników.
3. Kultura bezpieczeństwa wzmacniana jest przez „rytuały bhp”. Rytuałem bhp nazywam regularne aktywności angażujące zespoły pracownicze oraz kadrę kierowniczą, poświęcone kwestiom bezpieczeństwa pracy. Najlepsze pod względem systemowego zarządzania bezpieczeństwem pracy organizacje były bogate w różnego rodzaju działania, na przykład:
   - codzienne briefingi bhp, przed rozpoczęciem pracy, prowadzone przez bezpośrednich przełożonych omawianie najważniejszych zagrożeń i sposobów bezpiecznego wykonania prac;
   - zespołowe i regularne (kwartalne, półroczne) aktualizacje identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka wraz ze wspólnymi ustaleniami działań zapobiegawczych;
   - „safety walk”– spacery bezpieczeństwa przeprowadzane przez kadrę kierowniczą i członków zarządu wraz z omawianiem ich wyników i konkluzji na spotkaniach Komisji BHP lub z przedstawicielami pracowników;
   - „5 minut dla bhp” – podczas spotkań operacyjnych kadry kierowniczej, podczas których każdy z kierowników prezentuje najważniejsze działania podejmowane przez niego w celu poprawy bhp w podległym mu procesie, obszarze;
   - audyty behawioralne regularnie przeprowadzane przez kadrę kierowniczą średniego szczebla lub bezpośrednich przełożonych wraz z omawianiem z obserwowanymi pracownikami dobrych i negatywnych zachowań oraz ustalaniem działań naprawczych;
   - „Złote zasady”, „Wartości organizacyjne”, „Kodeksy” – kultywowane i przywoływane przy każdej możliwej okazji niepodważalne reguły związane z funkcjonowaniem organizacji (w zakresie bhp, etyki itp.);
   - „tydzień bezpieczeństwa i zdrowia w pracy” (święto bhp) – coroczny okres obfitujący w różnego rodzaju szkolenia, spotkania, konkursy, prezentacje, happeningi itp., często poświęcony jednemu rodzajowi zagrożeń.
4. Kultura bezpieczeństwa wzmacniana jest przez „artefakty bhp”. Artefaktami bhp nazywam wszelkie widoczne symbole i treści przypominające, informujące i promujące kwestie bezpieczeństwa pracy. Kulturę bhp widać! Widać ją u pracowników (jak wyglądają – np. czystość ubrań roboczych, i jak się zachowują), widać ją w środowisku pracy (wspomniany ład i porządek, piktogramy, sygnalizacje zagrożeń itp.), widać na ścianach (plakaty, banery, tablice informacyjne). Artefakty bhp są bardzo istotnym elementem oddziaływania zarówno na świadomość pracowników, jak również na zachowania podświadome – kształtujące nasze nawyki.
5. Kultura bezpieczeństwa to „rezultat indywidualnych i grupowych postaw, wartości i zachowań” – a więc jest zakorzeniona w każdym pracowniku organizacji. Każdy musi mieć wewnętrzne poczucie i przekonanie, że wyznawane wartości są jego własnymi wartościami. Na płaszczyźnie tej zgodności rodzi się to, co nazywam „świadomą dyscypliną bhp”. Mówimy tu o motywacji wewnętrznej. Kiedy ma ona szanse się rozwinąć? Gdy każdy pracownik ma poczucie współtworzenia obowiązujących go zasad. Stąd tak duży nacisk (w normie ISO 45001:2018) na współudział pracowników i angażowanie ich do opracowywania i wdrażania zasad i procedur bezpiecznej pracy.

Zgadzając się na powyższe elementy wpływające na kształtowanie i wzmacnianie kultury bezpieczeństwa pracy zastanowiliśmy się nad pułapkami i zagrożeniami dla tworzenia i utrwalania kultury bhp. Oto wnioski z tej części naszej dyskusji:

1. Autorytaryzm kadry kierowniczej, czyli wybór łatwiejszej drogi. Skoro i tak muszą mnie podwładni słuchać (bo jestem ich szefem), to po co trudzić się w przekonywanie, dyskutowanie, odpowiadanie na głupie pytania. Ja wiem jak ma być i przekazuję zasady do stosowania. Kropka. No i dyscyplina – kary za nieprzestrzeganie zasad bhp. I po sprawie. No właśnie, nie jest po sprawie. To nie działa w realnym środowisku pracy, gdzie mamy do czynienia z ludźmi (na zwierzęta to działa). I stąd tak silna promocja wszelkich metod, które mają na celu zmianę relacji przełożony – podwładny, w dziedzinie bhp, na partner – partner.
2. Po dyskusji zgodziliśmy się też, że zagrożeniem dla utrzymania właściwych postaw w stosunku do bhp jest specyficzny artefakt bhp – aktualizowana codziennie „Liczba dni bez wypadku”. Idea, która w zamyśle ma motywować i uwrażliwiać na kwestie bhp, w znakomitej większości przypadków nie odnosi takiego skutku, a często (gdy staje się „uświęconym wskaźnikiem”) wręcz przynosi katastrofalne konsekwencje. Dochodzi do tego, gdy kadra kierownicza, kładąc na ołtarzu wskaźnika bezwypadkowości swój autorytet, rujnuje go i wszystkie dotychczasowe osiągnięcia, podejmując wysiłek ukrycia wypadku, aby nie zburzyć statystyki. Zwłaszcza gdy licznik wskazuje liczbę trzycyfrową, a pierwsza z nich jest większa od 1. Kto się odważy wyzerować taki wynik?!

3. Innym zagrożeniem dla właściwego podejścia do bhp jest ustanowienie celu „Zero wypadków”. Bywa on często połączony z systemem ocen kadry kierowniczej (systemem motywacyjnym). I znów w sumie dobra intencja, która ma na celu utrzymać wysoki poziom zaangażowania kadry kierowniczej i wszystkich pracowników, w konsekwencji bardzo często obraca się w swoje przeciwieństwo, niszcząc prawidłowe podejście do wypadków, czyli skrupulatną analizę przyczyn źródłowych i podejmowanie skutecznych działań korygujących, sprowadzając je do bezrefleksyjnego dążenia do „zielonych wskaźników” w tabelkach „excell sheet” – czyli po prostu do ukrywania wypadków. Błąd metodologiczny tak postawionego celu polega na tym, że w rzeczywistości nigdy nie mamy 100% kontroli nad ryzykiem, innymi słowy: zawsze może zdarzyć się przypadkowe zdarzenie (losowe), na które nikt nie mógł w żaden sposób wpłynąć. Hasło „Zero wypadków” jest natomiast dobrym wyznacznikiem długofalowej polityki firmy, dążenia do tego wyniku, a nie celem rozliczeniowym. Warto więc je stosować w dokumencie „Polityka bhp” jako wartość, do której dążymy, ideę, która motywuje nasze codzienne wysiłki w dziedzinie bhp i podstawowa przyczyna wdrażania systemu zarządzania bhp.

4. Istotnym zagrożeniem dla trwałości kultury bhp jest również brak sprawnego systemu odbierania informacji od sygnalistów. W znakomitej większości zagrożeń (tych wynikających z nieprawidłowych zachowań ludzkich) zarządzający nie mają innej możliwości uzyskania o nich wiedzy jak tylko przez informacje od sygnalistów. To, obok kwestii zagrożeń psychospołecznych, drugi wiodący obecnie na świecie temat poszukiwań skutecznego pokonania barier psychologicznych, psychospołecznych i przełamania kulturowych uprzedzeń i stereotypów. Sygnaliści stali się obiektem zainteresowania Międzynarodowej Organizacji Normalizującej. Wydana w lipcu 2021 roku norma ISO 37002 (System zarządzania zgłaszaniem nieprawidłowości – wytyczne; oryg.: Whistleblowing management systems – guidelines) zawiera wytyczne związane z budowaniem skutecznego systemu whistleblowingowego w organizacji. Dokument stanowi nowe podejście do tematu wdrażania procedur zarządzania zgłoszeniami od sygnalistów – dotychczas zagadnienie to nie było ustandaryzowane. Norma ta może okazać się szczególnie przydatnym dokumentem właśnie teraz, kiedy nie ma jeszcze polskiej ustawy wdrażającej unijną dyrektywę whistleblowingową. Wskazuje ona bowiem konkretnie sposób utrzymywania systemu zgłaszania oraz opisuje zasady zarządzania nim. Norma ISO 37002 zawiera także wskazówki, jak dokumentować postępowania, jak szkolić oraz najistotniejsze – w jakim zakresie chronić sygnalistów.

No dobrze, ale dlaczego w domu (poza miejscem pracy) jest inaczej, pracownik w pracy stosuje się do wymagań bhp, a w domu – nie, zapytałem mojego rozmówcę?

To proste – odpowiedział. W domu, często, jest inna kultura. Nie ma rytuałów bhp, nie ma artefaktów bhp i nie ma autorytetów, które promowałyby „wartości i zasady bhp”. Jeśli nie „wyniosło się z domu” (wpływ rodziców w pierwszym okresie życia każdego człowieka) respektu i poszanowania dla bezpieczeństwa, a przy tym było się szczęściarzem i nie doświadczyło się w swoim życiu lub życiu bliskich żadnego poważnego wypadku, to nie ma skąd czerpać wiedzy, wzorców i ugruntowywać bezpiecznych postaw i zachowań. Taki człowiek, jeśli na niego spojrzeć w przekroju całej doby – to dwoje różnych ludzi. W pracy – po przekroczeniu bramy zakładu i ubraniu się w ubranie robocze (pierwszy artefakt bhp; wejście w rolę pracownika) – staje się członkiem organizacji o określonej kulturze bhp. Jako jej członek jest zmotywowany do dostosowania się do panujących w niej zasad i procedur. Co go motywuje? Chęć przynależności do grupy i lęk przed odrzuceniem. Po pracy zdejmuje ubranie i wchodzi w drugą rolę – osoby „poza pracą”. To inny świat i inne zasady, często stanowione przez siebie samego na bazie własnych wartości, doświadczeń i wiedzy o otaczających nas zagrożeniach. Jednak dobrą stroną wysokiej kultury bhp w zakładzie pracy jest to, że kształtuje ona w pracownikach generalne wartości i postawy wobec zagrożeń dla zdrowia i bezpieczeństwa. W konsekwencji często pracownicy przenoszą dobre praktyki bhp z pracy do domu, kształtując właściwą kulturę bhp w swoich rodzinach i wpływają poprzez to na podejście do kwestii bezpieczeństwa swoich dzieci – przyszłych pracowników. Na zakończenie, uśmiechając się, stwierdziliśmy: budując w firmie kulturę bezpieczeństwa dziś wpływasz na „jutrzejszą” kulturę bezpieczeństwa w społeczeństwie!

* Health and Safety Executive, 1997, p. 14 

Źródło: ATEST.com.pl